Peter Beck está pasando un junio fantástico. A principios de este mes fue nombrado Caballero Compañero de la Orden del Mérito de Nueva Zelanda. Entonces, Señor Peter Beck presidió el lanzamiento de Rocket Lab de su 50.º cohete Electron, convirtiéndose en la empresa más rápida en lanzar su 50.º propulsor desarrollado de forma privada.
Finalmente, la semana pasada, Rocket Lab reveló que había firmado el mayor contrato de lanzamiento de su historia: 10 vuelos para la empresa japonesa de observación de la Tierra Synspective. Ars habló con Beck mientras estaba en Tokio para el anuncio. Lo que sigue es una transcripción ligeramente editada de nuestra conversación, que aborda una variedad de temas relacionados con el lanzamiento.
Técnica Ars: Hola Pete. Llevamos años hablando de competencia en lanzamientos pequeños. Pero cuando sigo el historial de algunos de sus competidores estadounidenses (Firefly, Astra, Relativity Space, Virgin Orbit y ABL) tienen 7 de 21 intentos de lanzamiento. Y si se eliminan los cohetes ahora retirados, es 1 de cada 6. Algunos de estos competidores existen o existieron hace una década. ¿Qué dice esto sobre el negocio de lanzamiento?
Peter Beck: Bueno, creo que dijiste eso. Es un negocio difícil. Pero hay algunas cosas aquí. En primer lugar, creo que introdujimos el producto adecuado en el mercado en el momento adecuado. Necesitas dos cosas para tener éxito en este juego, ¿verdad? Necesita un flujo constante de clientes y necesita construir algo que pueda producirse y luego producirlo. Ambas cosas tienen que ir de la mano. Si lanzas el primer cohete que construimos, el Vuelo 1 versus el Vuelo 50, los cohetes son básicamente los mismos. No pusimos un producto mínimo viable en el mercado y luego tuvimos que volver atrás y rediseñarlo. Esto fue importante porque salimos por la puerta con el vuelo 2, el vuelo 3 y el vuelo 4, todos en rápida sucesión. Construimos algo para ser producido. Se suele decir que producir cohetes es mucho más difícil que construir el primero, y creo que es cierto.
Ars: ¿Por que es que?
Arroyo: Entonces, cuando construyes tus primeros cinco o diez cohetes, los construyen ingenieros con mucho tiempo para estudiar minuciosamente cada detalle. Cuando llegas al Rocket 50, un técnico experto lo construye en la fábrica y lee las instrucciones. Y tienes aprendices, gente nueva que estás capacitando y, ya sabes, para construirlos de manera confiable, necesitas tener toda la ingeniería o todos los sistemas de la empresa en funcionamiento. Estos son los sistemas MRP [material requirements planning]Sistemas ERP [enterprise resource planning], Financiación a la Cadena de Suministro. Esto es lo que hace que una línea de producción funcione y funcione.
Ars: ¿Por qué crees que Rocket Lab ha tenido éxito cuando sus competidores lucharon por llegar al primer lanzamiento y luego lograr una alta cadencia?
Arroyo: Siempre comparo la construcción de una compañía de cohetes con correr por un laberinto de noche. Simplemente no puedes cometer errores. Y no soy arrogante al decir que no cometemos errores, pero se pueden cometer errores de ingeniería. No se puede caer en callejones sin salida de ingeniería. Y si también nos fijamos en el perfil de financiación, no éramos los ganadores predeterminados en esto. Recuerdo correr por Silicon Valley tratando de recaudar cinco millones de dólares a la vez. Todos miraron a Virgin Orbit y dijeron: «Bueno, ¿cómo compites con Richard Branson?» Para todos los efectos, tenía un capital infinito. Aquí en Rocket Lab tenemos un dicho que dice que no tenemos dinero, así que tenemos que pensar. Nunca hemos estado en condiciones de gastar más que nuestros competidores. Sólo tenemos que superarlos. Tenemos que ser delgados y malos. Si tuviera que resumirlo todo en una cosa sucinta que pudiera incluirse en un artículo, diría que es ser implacablemente eficiente y no cometer errores.
